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Jornal A Hora

Workshop

Publicada em 29/04/2017

Métricas indicam caminhos para otimizar desempenho

Gerente de Operações da Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, Rosilene Knebel palestrou sobre indicadores de gestão

A terceira edição do workshop Negócios em Pauta foi realizada quarta-feira na sede da CIC Teutônia e teve como convidada a gerente de Operações da Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, Rosilene Knebel.

Formada em Economia pela Univates, Rosilene é mestre em Administração com ênfase em Finanças pela UFRGS. Ela apresentou palestra com o tema “Indicadores de Gestão: quais são necessários e como aproveitá-los?”

Consultora organizacional da Capital Verde, Raquel Winter abriu o evento falando sobre a inserção do conceito dentro do projeto Negócios em Pauta. Segundo ela, os indicadores de gestão fazem parte da sequência iniciada no primeiro workshop, sobre planejamento estratégico, seguido pelo painel sobre fluxo de caixa.

“Os indicadores fazem parte dessa grade de temas, porque é considerado um desafio para o gestor, principalmente nas empresas de menor porte”, afirma. Conforme Raquel, é importante entender como e quais índices devem ser utilizados, mas ressalta que o conceito já faz parte do cotidiano.

“Quando eu faço um check up médico, eu quero me informar sobre os indicadores desse sistema, o nosso corpo”, compara. Segundo ela, em uma empresa, também é preciso estabelecer parâmetros de comparação para tomar decisões em caso de inconformidade.

“Não é possível fazer gestão em uma empresa sem estabelecer uma metodologia para monitorar o desempenho”, resume. A consultora ressalta que nem todos os indicadores podem ser avaliados diante da quantidade de informações disponível. Sendo assim, é necessário estabelecer quais são vitais e necessárias para as tomadas de decisões estratégicas da empresa e comparar desempenhos.

De acordo com Raquel, o tema indicadores não diz respeito apenas aos apontamentos financeiros de uma empresa, mas também na gestão de pessoas, educação continuada e demais assuntos pertinentes ao cotidiano do negócio.

“Temos muito o que avançar nas organizações quando o assunto é utilizar essas informações e transformá-las em conhecimento para as tomadas de decisões. Para a consultora, o case da Unimed ajuda a ilustrar métodos e apontar resultados obtidos a partir da aplicação dos indicadores.

Dúvidas frequentes nas empresas

Por onde o pequeno empresário tem que começar a fazer gestão?

Rosilene Knebel – Uma das primeiras coisas é saber onde ele quer chegar. Independente do porte ou do tipo da empresa, precisamos estabelecer o que queremos para ela. Todas as empresas têm uma perspectiva financeira, portanto, uma necessidade de faturamento e de controle de gastos. Também tem clientes, então, precisa olhar para o mercado a fim de saber realmente em qual segmento quer atuar e sua meta em relação à clientela. Estabelecer os produtos e serviços que fornecerá, e medir se eles são o que os clientes precisam. Saber o quanto preciso de tecnologia para transformar a minha organização em uma empresa mais digital. Nos surpreendemos muito quando vamos em um estabelecimento e somos bem atendidos, pois é um diferencial. A liderança, o dono do negócio, precisa saber para onde quer ir.

Independente do tamanho das empresas, qual o perfil do bom administrador?

Rosilene – Estou na Unimed faz 17 anos. Quando entrei, ouvia que, por ser uma cooperativa, não era uma empresa que visava lucros. Entre 1998 e 2001, não medíamos resultado, porque esses dependiam da caneta do médico. Tivemos que brigar com os administradores e gestores para dizer que o colaborador e o funcionário gera resultado, tem métricas que podem ser atribuídas. O administrador precisa ser resiliente e não pode saber apenas da sua área. Precisa trabalhar uma cultura multidisciplinar, buscar conhecimento e traduzi-lo em métricas. Nem tudo é dinheiro, mas tenho vários indicadores qualitativos que posso medir e me ajudam na tomada de decisão. Hoje temos cada vez mais o desafio de buscar profissionais que saibam desconstruir os modelos arraigados e verdades absolutas.

É possível trabalhar 100% dentro da formalidade diante dos custos envolvendo a formalização dos processos?

Rosilene – Nosso mercado é 100% formal. É um desafio. Todo fim de mês, quando avaliamos o que se paga de imposto e o que se faz com o que pagamos, nos questionamos. O que ganhamos com isso é uniformidade. Hoje atuamos em 59 municípios, temos 25 pontos diferentes de atendimento e tenho que garantir que eles sejam totalmente iguais. Para nós a formalidade garante a eficiência. Assegura que eu entregue ao meu cliente a mesma coisa em todos os lugares. Para uma empresa pequena, a formalidade garante a informação. No informal, vou anotando em cadernos e papeizinhos e isso vai se perdendo. O desafio dentro da inteligência do mercado é ter essas informações bem estruturadas e entender as mudanças que ocorrem.

Como convencer o gestor a desenvolver um sistema de indicadores? Qual a importância do líder nesse processo?

Rosilene – O líder é essencial. Tivemos líderes que acreditaram e fizeram isso. Se o dono não acredita e acha desnecessário porque conhece o seu negócio, dificilmente consegue dar essa volta. Para mobilizar, acredito que as entidades têm um papel fundamental. Acho que tem uma responsabilidade das empresas como um todo. A Unimed fez um programa para pequenos hospitais e laboratórios. Por que como vamos discutir uma negociação se eu não sei os custo deles? Essa é a responsabilidade dos maiores. A Unimed, a Univates, têm um papel social. Nós trabalhamos qualificações em custos em saúde junto com os sindicatos dos hospitais. Acho que tem o papel do líder, das entidades e das empresas maiores do segmento em serem solidárias. A Unimed tem uma rede de 257 hospitais, laboratórios e clínicas credenciados.

Como a Unimed tem inovado na elaboração e na correlação entre seus indicadores?

Rosilene – De forma estratégica. Se eu tenho resultados econômicos que quero atingir, trabalho o mercado e tenho que estruturar meu processo interno com uma base de pessoas para dar essa sustentação. A medida que vou trabalhando os indicadores dentro desses objetivos, todo ano mudamos nossas pesquisas. Analisamos todos nossos fornecedores, prestadores, clientes e reclamações. Em cima disso, olhamos o cenário externo, como está a economia, o tecnológico, o que muda no cenário da saúde. Feito isso, tenho que revisar os riscos. Quando olho para os registros dos clientes chego na ponta do meu prestador. Hoje consigo dizer qual o meu pronto atendimento credenciado mais reclamado e o porquê. Com isso vou trabalhar com o meu administrador do hospital, porque só vou colher satisfação se ele entregar isso.

Desafio permanente

De acordo com Rosilene Knebel, os indicadores por si só não atendem as necessidades de uma empresa. Segundo ela, olhar apenas para a própria organização é insuficiente para estabelecer as mudanças necessárias ao bom desempenho dos negócios.

“Mesmo na Unimed, que já tem uma metodologia consolidada, o nosso desafio diário é saber o que eu preciso para evoluir e com quem estou me comparando”, relata. Conforme Rosilene, o modelo adotado pela cooperativa é o de qualidade, estipulado por programas como PGQP e ISO.

“É dessa essência em qualidade que buscamos as nossas informações que expressam o desempenho de produtos e processos em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação”, garante. Lembra que, em geral, permitem acompanhar a evolução ao longo do tempo.

Segundo ela, os indicadores não são apenas dados, mas informações sistematizadas, com aplicação de métricas e estatísticas capazes de auxiliar na tomada de decisão. Para Rosilene, é impossível gerenciar o que não é medido.

Cita como exemplo os desafios enfrentados pela Unimed devido à recessão. No último ano, a cooperativa perdeu 1,7% de clientes na comparação com 2015. Segundo ela, apesar do resultado negativo, a comparação com o mercado de saúde apontou queda acima dos 2%.

“Algumas unidades da Unimed decresceram quase 4%, então, apesar de termos um resultado ruim, fomos melhor que o mercado”, aponta. Outro fator importante, ressalta, é definir o período de tempo da medição para alcançar o objetivo estipulado.

De acordo com a gerente, para se definir uma meta realizável, uma necessidade é acompanhar o histórico de um índice e definir um percentual acima para alcançar. Também é possível trabalhar com uma referência comparativa externa.

No caso da Unimed, a construção de um sistema de call center hoje premiado nacionalmente ocorreu por meio de visitas técnicas com uma empresa referência no setor. “Posso ter vários referenciais comparativos, não necessariamente no meu segmento de mercado.”

No caso da cooperativa, exemplifica, são trabalhados indicadores estratégicos, de processo, risco e monitoramentos menores, divididos por áreas. Segundo ela, cada empresário precisa identificar o que é importante para o seu negócio e começar a trabalhar com métricas, independentemente do tamanho e da estrutura.

Presidente do Sincovat, Rui Mallmann reforçou a importância de estabelecer uma sistemática voltada para os indicadores. Lembra que as pequenas e médias empresas não têm a mesma estrutura de uma Unimed, mas ressalta a importância da gestão independentemente do tamanho do empreendimento.

Após a apresentação, o presidente do Sincovat e a consultora organizacional da empresa Capital Verde, Raquel Winter, se juntaram ao apresentador do programa Gestão na TV Univates, Gerson Bonfadin, ao presidente da Cooperativa Languiru, Dirceu Bayer; e à gerente da Regional Sebrae dos Vales do Taquari e Rio Pardo, Liane Klein para uma sabatina com a convidada.

Gestão de crise

Os indicadores de gestão têm papel ainda mais fundamental em momentos de dificuldade. Presidente da Languiru, Dirceu Bayer falou sobre a história de recuperação da cooperativa, após após uma série de maus resultados que culminaram em prejuízo de R$ 1,5 milhão.

Segundo ele, parte dos problemas foi motivada pelo perfil dos administradores da Languiru. “Uma das características básicas do administrador é a humildade, e muitas vezes tivemos na nossa equipe pessoas altamente especializadas, mas que não sabiam atuar em grupo.”

Conforme Bayer, esse perfil cria muito mais dificuldade para uma empresa do que aquelas que buscam o conhecimento. A cooperativa desligou esses profissionais, lembra, devido à contaminação que um líder negativo traz para a empresa.

Na avaliação do presidente, o líder precisa manter a motivação e saber transmitir isso aos demais, por mais que esteja enfrentando um mau momento. A recuperação da cooperativa passou por um choque de gestão. Conforme Bayer, foram estabelecidas medidas de austeridade, como revisão de altos salários e incentivos à redução de gastos.

Apesar das mudanças, nos primeiros anos da nova gestão, no início dos anos 2000, os resultados continuaram negativos. A aprestação de contas mostrou déficit ainda maior aumentando o prejuízo. “Tivemos que tirar de debaixo do tapete todos os problemas que estavam escondidos. Usamos os mais variados indicadores para expor a real situação da cooperativa.”

Entre eles, altos índices de inadimplência e vendas que não geraram retorno para o caixa da empresa. A primeira ferramenta utilizada para a mudança foi o planejamento estratégico. Alguns anos depois, os resultados começaram a aparecer.

Em 2004, a empresa apresentou o primeiro efeito operacional positivo. No ano seguinte, a cooperativa teve crédito para construir a fábrica de laticínios. “De lá para cá, temos apresentado resultados positivos, mesmo no ano passado em meio à crise.”

Com informação acerca da recessão, em 2015, a Languiru se preparou reduzindo a estrutura funcional. De 3,2 mil funcionários, passou para 2,8 mil. A indústria foi reestruturada, eliminando produtos sem rentabilidade e focando naqueles para os quais a empresa estava preparada.

“Eliminamos uma linha de iogurtes que não tinha resultado. A fabricação desse produto incluía uma equipe de sete pessoas que também sobraram”, exemplifica. Mesmo assim, assegura, a estrutura se manteve intacta. Segundo ele, em 2016, a geração de caixa foi R$ 70 milhões melhor do que em 2015 em virtude da reestruturação.

Conforme Bayer, tudo isso foi possível graças à ajuda do produtor e a expectativa para os próximos anos é favorável. “Construímos um patrimônio totalmente novo antes de 2014 e não precisaremos fazer investimentos nos próximos anos.”

O presidente lembra que todos os detalhes e as estratégias utilizadas para salvar a cooperativa resultaram no livro Caminhos da Recuperação da Cooperativa Languiru, de sua autoria.

Presidente do Sincovat, Rui Mallmann, ressaltou o papel das informações obtidas por meio da contabilidade na elaboração dos indicadores
Presidente do Sincovat, Rui Mallmann, ressaltou o papel das informações
obtidas por meio da contabilidade na elaboração dos indicadores
Crédito: Fernando Weiss

Outras considerações

Gerente do Sebrae, Liane Klein abordou as dificuldades enfrentadas por empresas que não utilizam um sistema de indicadores de gestão. Segundo ela, o empreendedor muitas vezes nem sabe o quanto deixou de ganhar pela ausência desses mecanismos.

“Isso faz com que, de cada dez empresas abertas no Brasil, seis acabem fechando nos primeiros anos”, alega. Um dos principais dificultadores, ressalta é o próprio acesso ao capital de giro.

Lembra de casos em que os empresário investe todos os recursos em máquinas e infraestrutura, se esquecendo das outras necessidades. “Isso é reflexo da gestão e do mal planejamento”, enfatiza.

Gerson Bonfadini falou sobre a reestruturação do cenário econômico nacional. Segundo ele, existem mais de 40 empresários da região com mais de R$ 1 milhão em caixa esperando o momento certo para investir.

“O Brasil está vivendo um momento mágico. Pela primeira vez na história, temos dinheiro para crescer”, aponta. Para ele, falta alguém assumir o país com seriedade para mudar completamente o cenário.

Bonfadini lembrou dos problemas enfrentados pela indústria calçadista em Teutônia, onde muitas fábricas acabaram encerrando as atividades. “Lembro de uma aula do professor Antônio Carlos Fraquelli, em 1984, ele dizia que quando o oriente passasse a fabricar calçados, o RS perderia parte das suas principais indústrias.”

Segundo ele, existe um processo evolutivo na indústria que precisa ser observado. Citou com exemplo o caso da cervejaria Polar. “Uma das melhores cervejas já produzidas nesse estado, hoje é uma marca pertencente a uma grande empresa, que ainda se diz gaúcha.”

Para ele, tudo isso precisa servir de aprendizado, para que situações como estas não se repitam.


Próximos Workshops

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Setembro 18/9/17 – TAQUARI
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Outubro 25/10/17 – ESTRELA
Plano de Marketing: como e o que fazer na era multiplataforma?

Novembro 29/11/17 – TEUTÔNIA
Fidelização: como manter os clientes e os colaboradores?

Dezembro 20/12/17 – LAJEADO
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Janeiro 12/01/18 – LAJEADO
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